東北制藥再造信息化 助力企業(yè)轉(zhuǎn)型騰飛

一個極具典型意義的東北老國企，通過五年不間斷的信息化再造，為新一輪的強勁增長儲備了充足的勢能。
　　
　　王馨妍
　　
　　2011年3月16日，東北制藥發(fā)布了2010年年報。年報顯示，東北制藥去年實現(xiàn)營業(yè)收入48.28億元，凈利潤為5344.4萬元。盡管受累于VC價格下滑，營收同比下降5.23%，凈利潤同比大降88.78%，但相比2005年營收18.33億元、凈利潤只有區(qū)區(qū)1335萬元的慘淡業(yè)績，早已不可同日而語。
　　
　　“按照做大制劑、做精原料、做強醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略，繼續(xù)發(fā)力制劑和原料藥市場。我們的目標是到"十二五"末期，營業(yè)收入再翻一番，盈利能力得到顯著增強。”東藥集團主管財務(wù)的副總經(jīng)理張正偉信心十足地表示。
　　
　　定位調(diào)整
　　
　　2005年3月，東藥集團新任管理團隊提出了做大制劑、做精原料、打造百億集團的發(fā)展戰(zhàn)略，開試整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷體系進行大幅度調(diào)整，將制劑業(yè)務(wù)作為SHOU要發(fā)展對象，并著手向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型。同時開始啟動始于財務(wù)體系的信息化建設(shè)。
　　
　　其背后的原因是多方面的。多年來東藥集團的主要產(chǎn)品仍以原料藥為主，其價格的漲跌地左右著東藥集團的盈利能力?；诖藮|藥集團進行了以制劑搬遷為契機進行整體異地搬遷改造、深度管理升、流程再造。一期工程2007年4月破土動工，已于2009年10月建成投產(chǎn)，目前已成為國Z大的單體制劑生產(chǎn)基地。年生產(chǎn)能力超過100億支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程擬打造國內(nèi)的原料藥及醫(yī)藥中間體生產(chǎn)基地。隨著產(chǎn)品線和生產(chǎn)實力的完善，東藥集團也漸漸完成了從生產(chǎn)主導(dǎo)到營銷主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。東藥集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在2007年已取得了巨大的經(jīng)濟效益，據(jù)悉當(dāng)年收入一超往年，實現(xiàn)了25%的增長。
　　
　　張正偉表示，此次全面搬遷是一次的歷史機遇。從市場競爭的角度而言，質(zhì)量好成本低的產(chǎn)品更受歡迎。傳統(tǒng)的原料藥由于價格波動性大，對東藥的收入及盈利影響較大。相比之下，制劑的發(fā)展比較平穩(wěn)，新的制劑生產(chǎn)基地為做大制劑打下了堅實的基礎(chǔ)。盡管在搬遷過程中，對土地、房產(chǎn)及部分固定資產(chǎn)造成了一定損失，但引進了高技術(shù)含量的生產(chǎn)線和設(shè)備，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升。
　　
　　通過一系列的定位調(diào)整和新戰(zhàn)略的實施，東藥集團的規(guī)模和效益逐步進入國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)前列，2010年集團收入規(guī)模已突破百億元大關(guān)，呈現(xiàn)三年翻一番的跨越式發(fā)展態(tài)勢。
　　
　　信息化的突破口
　　
　　如果沒有強有力的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，那么大規(guī)模的擴張必然是低質(zhì)量和不可持續(xù)的。在張正偉看來，對于東藥集團這樣的老國企的管理再造，信息化是非常好的突破口。
　　
　　東藥集團真正意義上的信息化建設(shè)是2004年開始以財務(wù)起家的，隨后5年陸續(xù)做了倉儲、物流、生產(chǎn)成本、全面預(yù)算和內(nèi)控5個系統(tǒng)。用了5年時間將ERP的基本體系像拼圖一樣搭建起來，每年上一個板塊，這與那些其他一步到位的企業(yè)不太一樣。原因在于，作為老的制藥國企，管理流程上有很多歷史上的沉淀，如果一次從ERP的角度全盤推翻的話，難度較大。因此，依托企業(yè)實際情況扎實推進是東藥信息化成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
　　
　　通過優(yōu)異階段的信息化建設(shè)，財務(wù)、物流、成本等業(yè)務(wù)線處理平臺全部搭建起來，東藥集團各價值鏈主要環(huán)節(jié)實現(xiàn)信息充分共享，工作效率大幅提高，業(yè)績連續(xù)三年以20%的速度增長。
　　
　　2008年9月東藥集團正式啟動全面預(yù)算項目建設(shè)，由財務(wù)、企劃、生產(chǎn)、價格等主要部門的業(yè)務(wù)骨干共同成立全面預(yù)算實施小組。全面預(yù)算的本質(zhì)即計劃與控制，如何實現(xiàn)費用控制，理順業(yè)務(wù)流程是其關(guān)鍵。
　　
　　其實早在2000年東藥集團就開始實行全面預(yù)算，不過于資金收支，盡管也做一些預(yù)算差異分析工作，但在執(zhí)行過程中，Z大的不足還是對業(yè)務(wù)掌控比較弱。通過成本管理系統(tǒng)打開局面的張正偉此次希望通過全面預(yù)算管理把信息化推進得更為徹底，全面預(yù)算體系以銷售為起點，推導(dǎo)出藥品的生產(chǎn)量、采購量，再到倉存管理、資金收支，整個系統(tǒng)各環(huán)節(jié)控制點設(shè)置超過600個，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的連續(xù)性和審核的嚴密性得到了有效控制，強化了預(yù)算的控制力度。
　　
　　當(dāng)然，生產(chǎn)成本管理、預(yù)算管理等系統(tǒng)的落地Z為關(guān)鍵。對東藥集團而言，實施內(nèi)控系統(tǒng)Z根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范風(fēng)險。對此張正偉非常清楚ERP的局限性，ERP系統(tǒng)不可能全部實現(xiàn)事前控制，因此我們又開發(fā)了三個平臺，糾偏、預(yù)警和穿行測試，以達到事中后掌握風(fēng)險，如即將過期的存貨、即將到期的銀行借款、結(jié)賬前數(shù)據(jù)匹配等。
　　
　　目前，東藥集團ERP內(nèi)控一期已經(jīng)上線，也收到了較好的效果。成本管理各個環(huán)節(jié)都能輕易掌控，既能預(yù)見風(fēng)險還可以找到如預(yù)算超支等問題的原因。在張正偉看來，“全面預(yù)算管理真正做到了管理橫向到邊縱向到底，可以較好地達到預(yù)算控制的目的。”